Soldan Institut

Anwälte als Führungs­kraft: Außenwahr­nehmung und Selbst­einschätzung

Grafik mit dem Schriftzug "Management".

Das Lamento in den Kanzleien ist groß: Es fehlt der Nachwuchs! Auf dem DAV-Expertenforum „ReNo – die Zukunft eines Berufes“ am 19. September 2019 in Berlin wird es um den Mangel an ReNos oder ReFas gehen. Für Kanzleien jedes Zuschnitts wird es aber auch immer schwieriger, junge Anwältinnen und Anwälte zu gewinnen. Eine Ursache könnte sein: Anwälte sind nicht immer gute Personalverantwortliche.

I. Leader-Member-Exchange in Anwalts­kanz­leien

Das bislang umfangreichste und wohl auch komplexeste Forschungsprojekt des Soldan Instituts hat das „Personal in Anwaltskanzleien“ untersucht. Das Forschungsprojekt hat nicht nur Personalstrukturen (Kilian, Personal in Anwaltskanzleien: Eine empirische Studie zu nicht-juristischen Mitarbeitern
in deutschen Rechtsanwaltskanzleien, Bonn 2018.) und die Berufsbildung (Kilian, Berufsbildung in Anwaltskanzleien: Ausbildung, Weiterbildung und Fortbildung nicht-juristischen Personals in deutschen Rechtsanwaltskanzleien, Bonn 2018.) in deutschen Anwaltskanzleien untersucht, sondern auch die Arbeitsbeziehung von Rechtsanwälten und ihren nicht-anwaltlichen Mitarbeitern analysiert (Kilian/Heckmann, Rechtsanwälte und ihre Mitarbeiter: Eine arbeitspsychologische Studie zur Zusammenarbeit in Anwaltskanzleien, Bonn 2017.).

Ein zentrales Anliegen des Forschungsprojekts war, die Beziehungsqualität zwischen Rechtsanwälten – in der Organisationspsychologie der „Leader“ – und ihren Mitarbeitern – den „Members“ in der Organisation Anwaltskanzlei – zu ergründen. Abgefragt werden kann die Qualität dieser Beziehung mit Hilfe einer standardisierten „Leader- Member-Exchange“-Fragengruppe, die sich in zahlreichen vergleichbaren Studien in anderen Branchen bewährt hat (LMX-Tests werden üblicherweise unternehmensintern eingesetzt, d.h. Mitarbeitern und Vorgesetzten werden korrespondierende Fragebögen vorgelegt, um aus den Antworten Ansatzpunkte für die Verbesserung der Mitarbeiterführung etwa in einer Abteilung zu gewinnen. Ein solches Forschungsdesign war im Rahmen der Studie nicht möglich, da in ihr nicht Unternehmen befragt wurden, sondern jeweils anonym Angehörige des Anwaltsberufs und seiner Hilfsberufe. Gleichwohl wurde auch mit den befragten Rechtsanwälten ein LMX-Test durchgeführt. Er diente dazu, einen Abgleich zwischen der erfahrenen Qualität der Mitarbeiterführung aus der Perspektive der Mitarbeiter mit der gleichsam gefühlten Qualität der Mitarbeiterführung auf Seiten der Vorgesetzten zumindest in einer Gesamtschau zu ermöglichen. Auf diese Weise ist zumindest eine Aussage möglich, ob die Anwaltschaft als solche ihre Führungsqualitäten realistisch einschätzt oder nicht.).

 

Grafik des Soldan Instituts zum Leader-Member-Exchange
Abb. 1: LMX – Gegenüberstellung der Bewertungen von Mitarbeitern und Rechtsanwälten (Teil 1 von 2)

Geklärt wird mit ihrer Hilfe zum Beispiel, ob sich der Mitarbeiter gefördert fühlt, der Vorgesetzte Verständnis hat und sich für den Mitarbeiter einsetzt. Die „LMX-Fragengruppe“ erfasst so die Homogenität beziehungsweise Heterogenität des Führungsklimas in einem Betrieb.<FN>Felfe, in: Schuler/ Hossiep/Kleinmann/Sarges (Hrsg.), Praxis der Personalpsychologie, Göttingen 2009, S. 49, 50. Ein hoher „LMX“-Wert bewirkt idealerweise, dass im professionellen Kontext eher funktionierende Beziehungen zum Vorgesetzten aufgebaut werden und sich der Mitarbeiter für die Ziele der Organisation engagiert (Junker/Schyns/van Dick/Scheurer, ZAO 2011, 173.).

Im Gegenzug erhält ein solcher Mitarbeiter Freiraum, Verantwortung, Unterstützung und Vertrauen, wodurch hochwertige Beziehungen geprägt von gegenseitigem Respekt, Loyalität und mitarbeitendem Verhalten entstehen können. Einer von Mitarbeitern ideal wahrgenommenen Führungskraft konnte in Studien bereits positiver Einfluss auf die Mitarbeiterbindung und die Arbeitszufriedenheit zugeschrieben werden (Junker/Schyns/van Dick/Scheurer, ZAO 2011, 173; Walter/Kanning, ZAO 2003, 153, 155.).

II. Empiri­scher Befund

Wenngleich im Rahmen eines Kurzbeitrags das anspruchsvolle Thema nicht adäquat dargestellt werden kann (Näher Kilian/Heckmann, aaO (Fn. 3), S. 71ff.), so sei zumindest ein besonders anschaulicher Teilaspekt herausgegriffen – der Vergleich der Einschätzung der Beziehungsqualität durch die Mitarbeiter einerseits und die Rechtsanwälte andererseits. Es zeigen sich bei einem solchen Vergleich erstaunlich optimistische Einschätzungen der Vorgesetztenqualität auf Seiten der Rechtsanwälte, die sich nicht mit den Erfahrungen von Kanzleipersonal decken: So geben jeweils 81 Prozent der befragten Rechtsanwälte an, oft oder immer zu wissen, wie die eigenen Mitarbeiter sie einschätzen beziehungsweise über ein gutes oder sogar sehr gutes Verständnis für die beruflichen Probleme und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu verfügen.

71 Prozent meinen, die beruf­lichen Entwick­lungsmöglich­keiten ihrer Mitar­beiter gut oder sehr gut zu kennen. Die korre­spon­die­renden Einschätzungen der Mitar­beiter von Rechtsanwälten sind deutlich zurückhal­tender: Mit 56 Prozent, 52 Prozent und 51 Prozent liegt der Anteil der „sehr guten“ Mitar­bei­terprädikate zwischen 20 und 29 Prozent­punkte unter jenen der Vorge­setzen.

 

Grafik des Soldan Instituts zum Leader-Member-Exchange (Arbeitsprobleme)
Abb. 2: LMX – Gegenüberstellung der Bewertungen von Mitarbeitern und Rechtsanwälten (Teil 2 von 2)

Dieser Befund setzt sich bei weiteren Items der LMX-Fragen­gruppe fort. Besonders ausgeprägt ist die Diskrepanz mit 38 Prozent­punkten bei der Beurteilung der Wahrschein­lichkeit, ob Rechtsanwälte ihren Einfluss nutzen, um ihren Mitar­beitern bei Arbeits­pro­blemen zu helfen. Noch am günstigsten ist die Diskrepanz bei der der Bewertung des Arbeitsverhältnisses mit Mitar­beitern als sehr effektiv, hier liegt der Wert der Rechtsanwälte „nur“ 16 Prozent­punkte über dem Wert der Mitar­beiter.

III. Diffe­ren­zie­rende Betrachtung

Die grund­le­gende Verteilung der Häufigkeit der Antworten ist über alle Kanzleigrößen hinweg ähnlich. Es zeigen sich bei den Einzel­fragen jedoch Unter­schiede zwischen kleineren und größeren Kanzleien: Mitar­beiter in Kleinst­kanz­leien teilen tenden­ziell häufiger positive Einschätzungen der Bezie­hungs­qualität mit ihren Vorge­setzten.

97 Prozent der Anwälte aus Einzel­kanz­leien bewerten mit Blick auf das Innen­leben ihrer Kanzlei die Bezie­hungs­qualität als hoch, aber nur 78 Prozent der Mitar­beiter kommen für ihre Kanzlei zu einer identi­schen Einschätzung. Der Unter­schied ist mit 19 Prozent­punkten erheblich, aber nicht so ausgeprägt wie in größeren Kanzleien: Die Vergleichs­werte für Kanzleien mit zwei oder drei Rechtsanwälten sind 98 Prozent zu 72 Prozent und für Kanzleien von vier und mehr Rechtsanwälten mit 96 Prozent zu 71 Prozent ganz ähnlich. Hier betragen die Unter­schiede 26 bezie­hungs­weise 25 Prozent­punkte.

Eine nähere Analyse kann zwei Frage­stel­lungen in den Blick nehmen: Zum einen, welche Aspekte der Mitar­beiterführung mehr oder weniger proble­ma­tisch sind, zum anderen, bei welchen Aspekten die Wahrnehmung der Arbeit­geber- und der Arbeit­neh­mer­seite besonders wenig oder stark vonein­ander abweichen. Es ergibt sich hierbei ein zweifacher Befund: Zum einen werden durchgängig alle Aspekte der Mitar­beiterführung in Klein­kanz­leien besser bewertet als in größeren Kanzleien. Zum anderen ist die Einschätzung der Qualität der Mitar­beiterführung in Klein­kanz­leien durch die Vorge­setzten realis­ti­scher als in größeren Kanzleien.

Auffällig ist etwa, dass in Einzel­kanz­leien Rechtsanwälte deutlich realis­ti­scher einschätzen, wie gut oder schlecht sie die Entwick­lungsmöglich­keiten von Mitar­beitern erkennen: Der Wert liegt mit 68 Prozent nur zehn Prozent­punkte unter dem Feedback von Mitar­beitern aus Einzel­kanz­leien. Eine noch höhere Deckung erzielt die Einschätzung der Effek­tivität des Arbeitsverhältnisses. Hier wird mit 9 Prozent­punkten in Einzel­kanz­leien die niedrigste überhaupt nachge­wiesene Diskrepanz zwischen der Einschätzung von Mitar­beitern und Vorge­setzten gemessen.

In beiden Fällen gilt auch, dass die positiven Einschätzungen durch die Mitar­beiter in Einzel­kanz­leien deutlich höhere Werte erzielen als in größeren Kanzleien: So berichten Mitar­beiter aus Einzel­kanz­leien häufiger als Mitar­beiter aus größeren Kanzleien, dass ihre Chefs Entwick­lungs­po­ten­ziale erkennen (58 Prozent zu 51 Prozent bezie­hungs­weise 48 Prozent).

Rechtsanwälte aus größeren Kanzleien sind daher mit 75 Prozent bezie­hungs­weise 72 Prozent deutlich häufiger optimis­tisch in ihrer Einschätzung (Vergleichs­werte der Mitar­beiter: 51 Prozent bezie­hungs­weise 48 Prozent) – aber keineswegs stets zu recht, liegen die Vergleichs­werte der Mitar­beiter doch 24 Prozent­punkte niedriger. Mitar­beiter in Einzel­kanz­leien bewerten das Arbeitsverhältnis zu ihrem Vorge­setzten signi­fikant häufiger als „besser als durch­schnittlich“ oder „sehr effektiv“. Inter­essant ist auch, dass in größeren Kanzleien in vielen Kategorien weniger als die Hälfte der Befragten ein positives Feedback geben, das heißt mehrheitlich allen­falls eine neutrale oder eine negative Bewertung abgeben.

Dies trifft etwa auf die Aspekte „Unterstützung bei Arbeits­pro­blemen“, „Erkennen von Entwick­lungs­po­tenzial“ (jeweils 48 Prozent der Mitar­beiter aus Kanzleien mit vier und mehr Mitar­beitern geben hier eine positive Bewertung ab) oder „Erbringen von finan­zi­ellen Opfern zu Gunsten des Mitar­beiters“ (43 Prozent der Mitar­beiter schätzen die Chance eher hoch oder hoch ein) zu.

IV. Ausblick

Im Ergebnis schätzt die Anwalt­schaft damit die Bezie­hungs­qualität optimis­ti­scher ein, als sie aus Sicht ihrer Mitar­beiter tatsächlich ist. Auch wenn dies in gewissem Umfang erwar­tungsgemäß ist und die Diskre­panzen nicht extrem stark ausgeprägt sind, bestehen doch Unter­schiede in der Wahrnehmung der Führungs­qualität auf Seiten von vorge­setzten Rechtsanwälten und ihren Mitar­beitern, die eine kriti­schere Reflektion über das eigene Verhalten als Vorge­setzter sinnvoll erscheinen lassen. Dies gilt umso mehr, je größer eine Kanzlei ist, da mit zuneh­mender Kanzleigröße die Eigen- und die Fremd­wahr­nehmung der Vorge­setz­ten­qualität immer weniger in Deckung ist.


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