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Legal Tech

Legal Tech in der Anwalt­spraxis: Go with the flow

Einfach so weitermachen wie bisher ist für Kanzleien, die sich intensiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen, langfristig keine Option mehr. Allerdings kann und soll auch nicht jede klassische Kanzlei in ein Legal Tech-Unternehmen umgewandelt werden. So haben auf den Sommer- und Herbstkonferenzen zum Thema Legal Tech Praktiker und Berater Handlungsalternativen vorgestellt und diskutiert. Die Ansätze zeigen beispielhaft, wie durch eine Analyse und Optimierung der Arbeitsprozesse in der Kanzlei auf die derzeitigen Veränderungen reagiert werden kann, um künftig vom Trend zur Standardisierung zu profitieren.

Der Fokus auf den Arbeitsprozess

Eine Möglichkeit mit den techni­schen Entwick­lungen Schritt zu halten, ist es, sich die Arbeits­weise derer anzuschauen, die diese Entwick­lungen maßgeblich voran­treiben: die Designer und Softwa­re­ent­wickler. Der Ansatz „Design Thinking“ setzt bei der Ausar­beitung von Lösungen auf die Kompo­nenten Raum, Team und Prozess. Es geht darum, gemeinsam in einem möglichst hetero­genen Team in einer die Kreativität fördernden, nicht der Routine entspre­chenden Umgebung die Arbeitspro­zesse mit Fokus auf die Zeit und angestrebten Ziele zu gestalten. Die Optimierung der Prozesse erfolgt durch Verstehen, Beobachtung, Stand­punkt­de­fi­nierung, Ideen­findung, Proto­typing und Auspro­bieren, wobei ein Projekt die verschie­denen Stadien mehrfach durchläuft, um noch beste­hende Schwie­rig­keiten direkt zu besei­tigen. Dieser Ansatz lässt sich auch auf juris­tische Arbeitspro­zesse übertragen, indem gezielt nach den Mandanten- und Kanzleibedürfnissen gefragt wird und für diese effiziente Arbeitsabläufe entwi­ckelt und erprobt werden. „Dadurch ergeben sich ganz neue Struk­turen in der Kanzleiführung“, sagte Udo Krauß (Synk Group), der Kanzleien bei der Einführung von Design Thinking begleitet.

„Es geht bei einer Neuaus­richtung sowohl um eine Anpassung der Geschäftspro­zesse als auch der Geschäftsmo­delle“, sagte Martin Krämer. Gedanklich sei dabei im ersten Schritt zu klären, welche Bedarfe die Mandanten in Bezug auf Preis, Beratung und Verständlichkeit der Dienst­leis­tungen haben, welche Auswir­kungen die Digita­li­sierung auf das konkrete Beratungs­an­gebot der Kanzlei hat und welche Geschäftsmo­delle und -prozesse andere Markt­teil­nehmer und Kanzleien bereits anbieten. In einem zweiten Schritt sei zu klären, wie das eigene Angebot attrak­tiver gestaltet werden könnte, welche Kompe­tenzen künftig zusätzlich benötigt werden, welche Dienst­leis­tungen neu oder nicht mehr angeboten werden sollen und mit welchen Partnern man bei der Umsetzung zusam­men­ar­beiten kann.

Von den Treibern des Wandels lernen

Ein ähnlicher Ansatz findet sich bei Softwa­re­ent­wicklern im „agilen Arbeiten“. Auch hier geht es darum, einen möglichst regen Austausch zwischen den Teammit­gliedern unter­ein­ander aber auch mit den Kunden aufrecht­zu­er­halten, um in jeder Projekt­phase die konkreten Vorstel­lungen und die notwen­digen Schritte abzugleichen. Auch im juris­ti­schen Bereich ermöglicht es Strate­gie­er­ar­beitung gemeinsam mit dem Mandanten eine schlanke, direkt auf die Bedürfnisse zugeschnitte Lösung zu finden. Das schafft Trans­parenz und erhöht die Mandan­ten­zu­frie­denheit. Aber auch die Kanzlei­mit­ar­beiter profi­tieren von der Abkehr von klassi­schen hierar­chi­schen Struk­turen. „Wenn Anwälte – gern auch aus verschie­denen Bereichen – im Zwei- oder Mehrper­so­nenteam arbeiten, können sie effiziente Arbeits­tech­niken vonein­ander lernen. Denn viele praktische Fragen stellt man sich nach einigen Jahren Berufstätigkeit nicht mehr gegen­seitig und kommt so nicht dazu, sich effizi­entere Methoden abzuschauen“, sagte Dr. Sascha Theißen (Diconium Strategy GmbH). Der Einblick in die Arbeit der Kollegen fördere zudem das gegen­seitige Verständnis und die Wertschätzung, was sich positiv auf das Arbeits­klima auswirke.

Weitere Impulse kann auch „Reverse Mentoring“ bringen, wie es beispiels­weise bei Dentons prakti­ziert wird. Hier bringt sich der inter­ne­taffine und in sozialen Medien aktive Nachwuchs bei der Gestaltung digita­li­sierter Prozesse mit ein. Kanzleien können dabei von den privaten Erfah­rungen im Umgang mit verschie­denen Programmen profi­tieren und erhalten Einblicke in die Sicht der Nutzer. Dies kann besonders hilfreich sein, wenn die Kanzlei langfristig Mandanten online akqui­rieren oder Dienst­leis­tungen über das Internet anbieten will.

Wer als Kanzlei Online-Services anbietet, die für die Mandanten einen Mehrwert darstellen, sollte sich auch mit der veränderten Mentalität der Inter­n­et­nutzer vertraut machen. „Denn die digitale Trans­for­mation ist vor allem eine mentale Trans­for­mation“, sagte Innova­ti­ons­ex­perte Prof. Wolfgang Henseler: Die Nutzer erwarten nicht nur, dass eine bekannte Dienst­leistung digital abgebildet wird, sondern sie erwarten eine gestei­gerte Usability, die Anwendung muss intuitiv bedienbar sein und einen situativ-relevanten Service bieten. Wird diesen Nutzerbedürfnissen entsprochen, sind Kunden bezie­hungs­weise Mandanten häufig bereit, für eine ähnliche Leistung einen höheren Preis zu zahlen.

Digital denken

Sobald die einzelnen Aufgaben im Arbeitsprozess identi­fi­ziert sind, stellt sich die Frage wie und von wem sie bearbeitet werden sollen. „Die Mandanten werden künftig einen Experten nur dann zahlen wollen, wenn er wirklich erfor­derlich ist“, sagte Legal Rebell Michelle DeStefano. Daher sei es ratsam, Teams mit unter­schied­lichen Mitar­beitern zusam­men­zu­stellen und entspre­chende Software einzu­setzen, beispiels­weise bei der Dokumen­ten­analyse. Die Anfor­de­rungen an den Anwalt oder die Anwälten würden sich künftig dahin­gehend verändern, dass die Arbeit nicht unbedingt profes­sionell eigenhändig erledigt, sondern sinnvoll und effizient organi­siert werden müsse.

Für den Kanzlei­alltag bedeutet das, dass die Arbeits­weise auf die Verwendung der E-Akte ausge­richtet werden muss. So haben schon jetzt die etablierten Kanzlei­soft­wa­rean­bieter Features integriert, die die direkte Zuordnung von E-Mailin­halten und Scans zur entspre­chenden Akte sowie die Erstellung sich daraus ergebender Aufga­ben­listen für die einzelnen Mitar­beiter ermöglichen. Dieses sogenannte Wissens­ma­na­gement ermöglicht es, das Kanzlei­wissen allen Anwältinnen und Anwälten zugänglich zu machen, sodass einmal gefundene Lösungen von jedem genutzt werden können. Zur bestmöglichen Analyse der Daten gibt es verschiedene Anbieter auf dem Markt, von großen Kanzlei­ma­na­gement-Gesamt­pa­keten bis hin zu einzelnen von Startups entwi­ckelten Funktionen, die auf die beste­henden Daten und Programme über Program­mier­schnitt­stellen (APIs) angewendet werden können. Wer sich einen Überblick über die vorhan­denen Daten und häufig getätigten Arbeits­schritte gemacht hat, kann auch gezielt Algorithmen einkaufen, die diese übernehmen. „Legal Tech ist einer­seits Kanzlei­ma­na­gement: Wir können dadurch noch viel Effizienz in unseren Kanzleien dazuge­winnen. Anderer­seits werden Legal Tech-Angebote künftig helfen, recht­liche Fälle zu analy­sieren und den Mandanten schneller zu ihrem Recht zu verhelfen“, sagte Rechts­anwalt Dr. Cord Brügmann (DAV-Haupt­geschäftsführer).

Ein nächster Schritt auf dem Weg zur digitalen Kanzlei könnte in der Verwendung von Cloud-Lösungen liegen, die jedem Anwalt und jeder Anwältin der Kanzlei jederzeit Zugriff auf alle Unter­lagen und deren Verwaltung bieten. Zudem können Akten über die Cloud mit den Mandanten „geteilt“ werden, sodass diese einen Zugang erhalten und fallbe­zogene Dokumente nicht erst per E-Mail verschickt werden müssen.

Digital handeln

Umso trans­pa­renter die eignen Arbeitspro­zesse sind, umso klein­tei­liger sie zerlegt, standar­di­siert und digita­li­siert wurden, umso kleiner ist der Schritt hin zur Entwicklung von Rechts­pro­dukten. So können einzelne Teile des eigenen Workflows eigenständig als Service­pakete für den Mandanten oder Dienste für andere Kanzleien angeboten werden.

Die Ausrichtung einer Kanzlei an neuen Techno­logien und am Vorgehen ihrer Treiber kann laut den Referenten dazu beitragen, den Blick für die eigene Arbeit zu schärfen und den Mut zum Entwi­ckeln und Auspro­bieren von Alter­na­tiven zu finden. Es geht schließlich nicht darum, die Kanzlei anzupassen, sondern sie anpas­sungsfähig zu halten.

 


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