„Fix the firm or fix the woman?“

Das Ende der Superhelden-Illusion würde der Kanzlei helfen und den Mandanten freuen *

 

Die Anwaltschaft ist noch immer von Männern geprägt. Das macht Frauen nicht nur den Einstieg, sondern auch die Karriere in der Anwaltschaft schwer. Doch wie die Frauen fördern? Die Autoren sprechen sich gegen Programme aus, um die Frauen auf Mann zu trimmen. Sie werben für eine neue Bewertung von Anwaltstätigkeiten. Mit fünf ganz konkreten Tipps zeigen sie, wie aus einer Kanzlei ein für Anwältinnen (und auch für Anwälte) attraktiver Arbeitsgeber werden kann. Erfreulicher Nebeneffekt: Eine solch „diverse“ Kanzlei kann Mandanten besser binden.

 

I. Wo stehen wir heute?

Man könnte meinen, Gender Diversity in Großkanzleien sei ein alter Hut. Die Law Society of England und Wales berichtete letztes Jahr von der „Femininisierung“ des Anwaltsberufs – Anwältinnen stellten fast zwei Drittel aller Berufsträger unter 351. Der Anteil der Partnerinnen in britischen Großkanzleien beträgt nach stetigem Wachstum nun beeindruckende 30 Prozent. In Deutschland hingegen ist das Bild nicht so rosig. Der Partnerinnenanteil scheint bei 10 Prozent zu stagnieren, obwohl der Anteil weiblicher Berufsanfänger bei gut 45 Prozent liegt.2 Schlimmer noch: einige Großkanzleien scheinen kein Problem darin zu sehen, stolz eine ganzseitige Anzeige mit neugewählten ausschließlich männlichen Partnern zu schalten.

Noch alarmierender als diese Selbstgefälligkeit ist Hilary Sommerlads aktuelle Veröffentlichung („A pit to put women in: professionalism, work intensification, sexualisation and worklife balance in the legal profession in England and Wales“3), die zu dem Ergebnis kommt, dass selbst 30 Jahre nach Einführung von Diversitäts- und Inklusionsinitiativen kein nennenswerter Einfluss auf die Hypermaskulinität des Anwaltsberufs festzustellen ist. Das gilt nicht nur für diese Branche – die Autoren von „Why we just can’t handle diversity“, veröffentlicht in der Harvard Business Review4, beklagten schon letztes Jahr die Tatsache, dass die meisten Diversitätsstrategien in Unternehmen besser in die 1960er passen würden.

Neben einem Mangel an Informationen über Gender Diversity in Großkanzleien scheint das wahre Problem darin zu liegen, dass Gender Diversity „nichts Neues“ ist. Zu sehr hat man das Gefühl, alles schon einmal gelesen und gehört zu haben. Liegt es daran, dass Gender Diversity nicht als Problem von einem selbst angesehen wird? Immerhin wird das Thema weitgehend als „Frauenproblem“ aufgefasst. Oder herrscht die Sichtweise vor, dass Gender Diversity in Wirklichkeit gar kein Problem ist? Das „Up-or-Out“-Modell vieler Großkanzleien führt schließlich naturgemäß zum vorzeitigen Ausscheiden vieler Frauen. Oder ist das Problem unlösbar? Ob man will oder nicht, Mandanten zahlen für eine 24/7-Betreuung, und die Kanzleien bezahlen ihre Mitarbeiter entsprechend. Lange Arbeitszeiten sind Fluch und Segen des Berufs.

 

II. Fünf Hinweise, um den Frauenanteil zu erhöhen

Wenn Sie aber der Meinung sind, dass der niedrige Anteil von Anwältinnen doch ein Problem sein könnte, dem man sich angesichts des zunehmenden Frauenanteils in der Juristerei stellen muss, und wenn Sie also die Zahl der Frauen in Ihrer Kanzlei erhöhen wollen, sollten Sie die folgenden fünf Grundsätze beherzigen (und zwar in genau dieser Reihenfolge):

 

1. Bewerten Sie Associates auf Grundlage ihrer Arbeit, nicht ihrer Arbeitszeit

Großkanzleien legen Wert auf Input statt Output. Es werden diejenigen belohnt,welche die meisten Stunden ableisten: ein „Top Performer“ ist, wer 2.500 oder mehr Stunden im Jahr abrechnet. Ein solches inputbasiertes System hat weitreichende Folgen für das Anreizsystem und die Unternehmenskultur in Großkanzleien. Das Verständnis, dass mehr und längere Arbeit auch zu mehr Belohnung führt, bedingt ein bestimmtes Arbeitsethos: „Je mehr desto besser“. Das herkömmliche Bewertungs- und Belohnungssystem perpetuiert solche Einstellungen. Lange Arbeitszeiten werden mit Respekt belohnt und beeinflussen maßgeblich das Selbstwertgefühl vieler Anwälte. Verstärkt werden solche Wertungen darüber hinaus durch Moritaten und stolze War Stories von durchgearbeiteten Nächten und verpassten Familienfeiern, um das Beste für den Mandanten herauszuholen.

In der Tat vertreten viele internationale Großkanzleien die Meinung, dass Mandanten im Rahmen von M&A-Transaktionen ständige Verfügbarkeit erwarten und 60–70 Wochenarbeitsstunden die Norm seien. Wer zu den Top Performern gehören will, müsse eben die Arbeit über die Familie stellen: das Leben sei halt kein Wunschkonzert. Um zu den Top Performern aufzuschließen, könne man nicht „in Teilzeit“ – also weniger als 70 Stunden pro Woche – arbeiten.

Könnte man diesen Teufelskreis nicht durchbrechen, indem man Anwälte primär auf Basis ihrer Produktivität und Ergebnisse bewertet (also Effizienz und Mandantenzufriedenheit misst)? Würde dies nicht das Bewertungs- und Belohnungssystem verbessern und gleichzeitig den Mandanten zufriedenstellen, der sich ohnehin über das ineffiziente und teure Inputsystem beschwert? Anwältinnen und Anwälte sollten zu hervorragender Mandantenbetreuung ermutigt und dafür belohnt werden – unabhängig davon, ob sie dafür 10 Minuten oder 10 Stunden brauchen. Die Förderung von nicht-abrechenbaren, aber wertvollen Aktivitäten wie Innovation, Mentoring, Team Management und Anreize zum produktiveren Arbeiten würde insgesamt bessere Ergebnisse hervorbringen und flexibleres Arbeiten weniger diskreditieren.

Traditionelle Diversity-Strategien verlangen, dass Firmen ihren Mitarbeiterinnen flexibles Arbeiten insbesondere nach einer Schwangerschaft ermöglichen. Personalabteilungen beklagen aber häufig, dass solche Angebote nicht wahrgenommen werden. Ist es jedoch wirklich überraschend, dass Frauen (und Männer) aus Angst vor Karriereschäden keine Angebote flexibler Arbeit annehmen? Dass nur Superhelden in Kanzleien eine Chance haben? Dieser Punkt wird häufig von der jüngeren Generation aufgegriffen. Mehrere Forschungsprojekte des Bucerius Center on the Legal Profession zeigen, dass junge Anwältinnen und Anwälte „echte“ Work-Life-Balance-Vorbilder und eine Karriere, die Teilzeitarbeit schadenfrei übersteht, anstreben.5 Die Reaktion der Kanzleien: Mehr Geld. Sie bieten höhere Gehälter für Tomorrow’s Lawyers an, auch wenn sie wissen, dass es das Problem nicht lösen wird.6 Aber warum geschieht es dann trotzdem?

 

2. Entwickeln Sie alternative Karriereoptionen

Großkanzleien wären gut darin beraten, schnell alternative Karriereoptionen zu entwickeln. „Partnerschaftslose“ Karrierewege erfreuen sich bei jüngeren Generationen zunehmender Beliebtheit. Die Kunst liegt also darin, Teilzeitarbeit und alternative Karrierewege zu seriösen, respektierten und attraktiven Angeboten zu machen. Statt der „Superhelden“-Illusion7 zu frönen, sollten auch Partnerinnen und Partner ihre Associates ermutigen, verschiedene Fähigkeiten und persönliche Hintergründe in die Partnerschaft einzubringen. Nur so bekommt man eine hochmotivierte und leistungsfähige Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Schließlich ist es eine Verschwendung von Geld und eine ineffiziente Nutzung von Humankapital, Anwältinnen aus der Karriere zu treiben und so die Partnerschaft den Anwälten zu überlassen.

Die meisten Großkanzleien wollen ihre Associates so lange behalten, bis sie profitabel sind – also etwa drei bis vier Jahre. Zu diesem Zeitpunkt haben jedoch schon zu viele Anwältinnen die Kanzlei verlassen. Großkanzleien investieren zurzeit folglich nicht in ihre Zukunft, sondern in die ihrer Wettbewerber – und zwar allein in den USA in Höhe von 9,1 Milliarden US-Dollar, wie eine Studie8 über die Fluktuationskosten der 400 größten amerikanischen Kanzleien ergab. Darüber hinaus sind Rechtsabteilungen und kleinere Kanzleien in Scharen von Big Law-Flüchtlingen bevölkert9. Seien es Spin-Offs, alternative Rechtsberatung oder etablierte Boutiquen – die Flüchtlinge werden zu ernstzunehmenden Wettbewerbern ihrer ehemaligen Arbeitgeber.

 

3. Verbessern Sie die Arbeitsprozesse

Das 24/7-Dogma ist eben nur das – ein Dogma. Die Verfügbarkeit von Ressourcen ist eine Frage der Organisation. Man sollte meinen, dass gerade größere Kanzleien aufgrund der zunehmenden Auseinandersetzung mit Managementstrategien und der weitergehenden Diversifikation von Anforderungen besser in der Lage sind, sich zu organisieren. Das klappt aber offenbar nicht, jedenfalls nicht dort. Dafür aber sehr wohl bei Wettbewerbern – seien es Spin-Offs, innovative Rechtsberater oder Mandanten: dort ermöglichen solche Alternativkonzepte längst 24/7-Verfügbarkeit unter humaneren Bedingungen.

Die jüngere Generation von Anwältinnen und Anwälten schlägt sogar Schichtarbeit oder „Notfallanwälte“ vor, um der Unvorhersehbarkeit des Anwaltsberufs gerecht zu werden. Kanzleien hingegen tendieren dazu, Input mit Output zu verwechseln. Viele nehmen an, dass ein hoher Wert des Inputs (Arbeitskräfte, hohe Gehälter, hoher Zeitaufwand) die gleiche Bedeutung für den Output, also für den Wert und Nutzen beim Mandanten hat. Aber das Einzige, was mit Zahl der Anwältinnen und Anwälte und investierter Zeitmenge variiert, sind die Kosten. Über den Wert sagt das gar nichts. Der Man-Month als Messgröße für den Umfang eines Jobs stellt sich daher als gefährlicher und irreführender Mythos dar10: wie produktiv kann die 69. Arbeitsstunde schon gewesen sein?

Indem man Anwältinnen und Anwälte dazu motiviert, effizienter zu arbeiten, gelingt es also zunächst, den zu leistenden Input besser unter Kontrolle zu haben. Darüber hinaus erscheint es im Anschluss leichter, eine gleichwertige Alternative zur billable hour zu entwickeln.

 

4. Reden Sie!

Manchmal scheitern Dinge nur an mangelnder Kommunikation. Ein Beispiel: In einer großen Kanzlei sollte eine vielversprechende Anwältin unbedingt gehalten werden. Aufgrund ihrer kürzlichen Heirat und der anstehenden Familienplanung wurde ihr eine Position als Counsel angeboten. Dies geschah in dem Glauben, ihr durch das Angebot einer familienfreundlichen Position einen Gefallen zu tun. Die Anwältin indes war schwer enttäuscht – sie vermutete, die Kanzlei traue ihr eine Partnerschaft nicht zu, und kündigte. Niemand sollte Vermutungen anstellen, was Frauen wollen oder nicht wollen. Im Gegenteil – das Risiko, von Karriereentscheidungen der jüngeren Anwältinnen überrumpelt zu werden, kann reduziert werden, indem eine Atmosphäre geschaffen wird, in der Mitarbeiter über Familienangelegenheiten sprechen können. Zudem ist eine Unterstützung der Associates mit Sponsoren und Mentoren hilfreich. Darüber hinaus können wertvolle Einblicke erworben werden, warum und wann Anwältinnen die Sozietät verlassen, indem darüber mit Associates offen gesprochen wird – vielleicht sind diese Gründe gar die gleichen wie für männliche Associates?

 

5. Keine Leadership Programme für Frauen!

Wenn Sie bis hierhin aufmerksam mitgelesen haben, stellen Sie sich vielleicht die Frage, warum keiner dieser Lösungsvorschläge ein Leadership-Programm für Frauen enthält? Das hat folgende Gründe:

a) Warum es einfacher erscheint, Frauen anzupassen – aber wenig verändert

„Lean In“ und „sit at the table“: so berät Sheryl Sandberg seit 2013 Frauen, die bei der Arbeit vorankommen möchten. In vielerlei Hinsicht ist dies nichts Neues, denn Bücher wie „Nice Girls Don’t Get the Corner Office – 101 unconscious mistakes that women make that sabotage their careers,“ gibt es seit Jahren. Dennoch ist dies die Quintessenz der Diversity-Strategien von Großkanzleien, welche Frauen vor allem dabei helfen sollen, mehr zu investieren: Leadership Training, Steigerung des Durchsetzungsvermögens, Coaching und Networking. Solche Strategien haben Vor- und Nachteile: einige Frauen profitieren sicherlich von den Ratschlägen und der Chance, ihre Fähigkeiten zu verbessern. Viele Frauen hingegen haben Gender Diversity vermutlich nie als Problem wahrgenommen, bis sie dann für ein Training exklusiv für Frauen ausgewählt wurden. Eine bestimmte Generation von Partnerinnen fragt sich darüber hinaus, was das ganze Gewese soll; sie hätten es schließlich lange vor „Lean In“ in die Partnerschaft geschafft.

Im organisatorischen Kontext sind „Fix the Woman“-Strategien eher auf Assimilierung als auf die Akzeptanz von Unterschieden ausgerichtet. Sie sollen der Minderheit (also Frauen) helfen, der Mehrheit (also Männern) ähnlicher zu sein. Wo immer es eine dominante Gruppe gibt, muss sich die untergeordnete Gruppe also entscheiden: Anpassung, Revolution oder Resignation. Strategien, die sich um die Veränderung des Individuums bemühen, tangieren das Arbeitsumfeld also wenig. Außerdem verlagert die Fokussierung auf die Veränderung der Frau die Verantwortung zu den Frauen – und Männer können beruhigt abschalten.

b) Warum es irreführend ist, sich auf Zahlen zu stützen

Frauenquoten sind kein Allheilmittel. Nach einer aktuellen Studie von Allen & Overy11 verwenden zu viele Unternehmen ihre Energie darauf, Zielgrößen von „null Frauen“ zu erreichen. Die Fokussierung auf das Erreichen von Zielen und Quoten droht, von zugrundeliegenden Problemen abzulenken. Warum streben Großkanzleien einen Partnerinnenanteil von 20–30 Prozent an und nicht 50 Prozent? Was passiert, wenn 29 Prozent erreicht sind – wird dann aufgehört?

Zielgrößen und Quoten sind Ablenkungen und messen nicht tatsächlich den Diversitätsgrad. Eine Kanzlei ist nicht automatisch divers, weil eine weitere Frau eingestellt wird. Früher verstand man unter Diversity sichtbare Unterschiede – also vor allem aufgrund von Alter, Geschlecht und Ethnie. Die jüngere Generation hingegen interpretiert Diversity deutlich breiter: für sie fallen auch alle möglichen unsichtbaren Unterschiede wie Kultur, Milieu, Hintergrund, Glaube, Hobbies und mehr darunter. Das Wesen der Diversität ist folglich die Akzeptanz vieler verschiedenen Haltungen und Werte. Dies führt zur besseren Kooperation im Team und effektiverer Betreuung der Mandanten. Solche Daten sollten gemessen werden, nicht der bloße Anteil von Minderheiten.

Die Fokussierung auf Gleichstellung führt zu Homogenität, nicht Vielfalt, wenn die Minderheit an die Mehrheit angepasst werden soll. Zudem berührt es die dominante, hypermaskuline Kultur nicht, obwohl genau diese es ist, die Frauen (und Männer) zum Ausstieg bewegt. In jedem Fall ist es kontraproduktiv, Diversity durch Gleichmachung erreichen zu wollen. Naturgemäß folgt daraus eher Gleichheit als Diversität, was wiederum zu ungewollten, aber unfairen Ergebnissen führt. Besonders Frauen leiden unter dem „Double Burden“-Phänomen: bei gleichem Zugang zu arbeitszeitintensiven Jobs, aber gleichbleibender Verteilung der die Haushaltsverantwortung bestimmenden sozialen Normen steigt die Belastung an gleich zwei Stellen. Einige Frauen steigen daher vollständig aus dem Berufsleben aus.

c) Warum Voreingenommenheit unbewusst bleibt

Privilegien sind für die Begünstigten unsichtbar – genau so funktioniert Privilegierung.12 Zwar führen viele Großkanzleien Awareness-Trainings13 durch, um unbewusste Voreingenommenheit zu reduzieren. Dadurch sollen unangenehme Situationen vermieden werden, etwa wenn ein Partner eine seiner Kolleginnen bittet, Tee zu servieren. Doch obwohl einige Bemühungen, solch ein Verhalten zu verändern, scheinbar erfolgreich sind, steht eine Beurteilung des Langzeiterfolgs dieser Awareness-Trainings noch aus.

Nach einer Studie von Dobbin und Kalev14 führten Trainings dieser Art lediglich dazu, dass Probanden einen Fragebogen über Voreingenommenheit richtig (im Sinne von „politically correct“) beantworten, die Antworten aber nicht verinnerlichen. Viel besser wäre es, den einzelnen Teams individuelle Verantwortung für die interne Diversifizierung zu übertragen. Eigeninitiative und freiwilliges Training führen zu besseren Ergebnissen als zwangsverordnete Maßnahmen, welche die Vorurteile sogar verschlimmbessern können.

d) Don’t fix the Woman! Fix the Firm!

Genderthemen sind im Kanzleiensystem verwurzelt. Im Kern geht es also nicht darum, ob Frauen von einer „Fix the Woman“- Strategie profitieren oder nicht. Das zentrale Problem ist vielmehr der schädliche Effekt, den eine solche Herangehensweise auf die Diversität hat. Im Grunde genommen sind diese Strategien nämlich darauf ausgerichtet, das (weibliche) Individuum zu verändern, und nicht darauf, strukturelle oder operationelle Ungerechtigkeit zu beseitigen. Das bleibt nicht unbemerkt und führt dazu, dass Anwältinnen sich abwenden. Die Folgen werden für die betroffenen Kanzleien auf lange Sicht dramatisch sein.


Emma Ziercke, Hamburg

Die Autorin ist non-practising solicitor und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Bucerius Center on the Legal Profession.

Markus Hartung, Berlin
Der Autor ist Rechtsanwalt in Berlin und Direktor des Bucerius Center on the Legal Profession an der Bucerius Law School in Hamburg. Er ist außerdem Vorsitzender des Berufsrechtsausschusses des DAV.

 

Feedback

 

 

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* Der Beitrag geht auf einen Vortrag von Markus Hartung auf der 12. Jahrestagung des Berliner Instituts für Anwaltsrecht der Humboldt-Universität am 15. November 2016 zurück.
1 „Diversity Profile of the Solicitors’ Profession 2015“ (London, Law Society 2016).
2 M. Kilian, Anwaltstätigkeit der Gegenwart, Soldan Institut Band 19, 2016.
3 H. Sommerlad, International Journal of the Legal Profession, 2016 Vol. 23, No. 1, 61–82.
4 L. Burrell, Harvard Business Review July-August 2016.
5 M. Hartung, E. Ziercke, „What Tomorrow’s Lawyers Want: What Law Firms Would Look Like if Generation Y Were in Charge“, Independent Business Law Firm Vol. 1.3, 2016.
6 Anika Verfürth, „Auf Sand gebaut“, Juve Rechtsmarkt März 2017.
7 „High-performers are not Superheroes: Bridging exclusive and inclusive talent management approaches for law firm sustainability“ Susanna Lopes, International Journal of the Legal Profession Vol. 23(2), pp. 207–231, 2016.
8 White Paper from JD Match & The Right Profile „Assessing Lawyer Traits and Finding a Fit for Success“ 2015.
9 Harvard Business Review August 2015 „Law Firms’ Grueling Hours are Turning Defectors into Competitors“, Joan C. Williams (Center for WorkLife Law at the University of California).
10 Brooks, F., The Mythical Man-Month, 1995.
11 Anja Hall, „Gesetz zur Frauenquote: Zielgröße: Null Frauen“. In Legal Tribune Online, 25. Februar 2017.
12 Michael Kimmel (Autor von Angry White Men) TED Talk „Why gender equality is good for everyone – men included“.
13 Siehe https://implicit.harvard.edu/implicit/germany/takeatest.html
14 „Why Diversity Programs Fail“ F. Dobbin, A. Kalev, Harvard Business Review, July-August 2016.

 

 

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